Was unterscheidet den Unternehmensberater vom Interims Manager

Was unterscheidet den Unternehmensberater vom Interims Manager

Was unterscheidet den Unternehmensberater
vom Interims Manager? 

Unternehmen greifen in schwierigen Situationen gern auf das Wissen und die Erfahrung von Experten zurück. Unsicherheit besteht allerdings häufig darin, ob ein Unternehmensberater oder ein Interims Manager der Mann oder die Frau der Stunde ist. Fragen zur Strategie, zum operativen Geschäft und zu funktionalen Aufgaben landen mit immer wieder neuen Facetten – im Grunde aber ähnlich – sowohl auf den Schreibtischen von Unternehmensberatern als auch von Interims Managern. Wann also setze ich einen Unternehmensberater, wann einen Interims Manager ein?

  • Der Berater bringt externes Wissen mit, liefert Konzepte und Methoden, um eine Problemlösung für den Kunden zu erarbeiten.
  • Der Interims Manager greift in das operative Tagesgeschäft ein und übernimmt Durchführungsverantwortung.
  • Berater und Interims Manager gleichen sich darin, dass sie Aufgaben übernehmen, die nicht routinemäßig in Unternehmen vorkommen, sondern eher die Ausnahme sind.
  • Berater wie Interims Manager werden geholt, wenn weniger unternehmensspezifisches Wissen gefragt ist als vielmehr unternehmens- und auch branchenübergreifendes Know-how.

Doch in einem unterscheiden sich beide:

  • Berater gestalten ergebnisoffene Prozesse. Wie sieht das Problem aus, wie kann man es prinzipiell lösen?
  • Der Interims Manager löst das Problem! Das ist das von vornherein feststehende Ziel seines Einsatzes.

Wende in der Beratungsbranche:
Vom Nachdenken und Planen hin zur operativen Hilfe

Das Gewinnerimage der europäischen Wirtschaft treibt die Nachfrage an und bringt europäischen Beratern Zutritt zu den globalen Wachstumszonen. Viele Beratungsunternehmen eröffnen Büros in den asiatischen oder südamerikanischen Märkten, erwarten dort einen Boom für ihr Geschäft. Doch innerhalb der Branche zeichnet sich ein Richtungswechsel ab. Die Kunden fordern Gesamtlösungen. Die reine Beratungsleistung reicht nicht mehr aus, denn die Strategien müssen umgesetzt werden. Ein neuer Beratungsansatz?


Neben der Rolle des Strategieberaters erwarten Klientenunternehmen immer häufiger die Umsetzung vorgeschlagener Maßnahmen von ihren Beratern. Ist damit die klare Trennlinie zwischen der klassischen Beratung und dem Interims Management aufgehoben?

Das Geschäftsmodell und die Personalstruktur der meisten Beratungsunternehmen sind nach wie vor auf das Lösen von Erkenntnisproblemen ausgerichtet und nicht darauf, Aufgabenstellungen operativ umzusetzen. Vom Partner bis zum Jungberater zeichnen sich Berater meist durch hohe analytische, konzeptionelle Fähigkeiten aus.

Das Beratungsunternehmen steuert hohe Methodenkompetenz und Marktkenntnis bei. Die Fähigkeit jedoch, Veränderungsprozesse im Unternehmen zu orchestrieren und Transformationen in voller Ergebnisverantwortung umzusetzen, gehört selten zur Value Proposition.


Also machen die operativen Fähigkeiten den Unterschied aus?

Ja, für eine erfolgreiche operative Umsetzung der strategischen Ziele sind völlig eigene Fähigkeiten gefragt. Der Interims Manager muss in der Lage sein, Änderungen in der Organisation zu bewirken und die Menschen zu begeistern – unterschiedliche Stakeholdergruppen mit auf die Reise zu nehmen, Hindernisse zu überwinden, Ängste abzubauen. Unser Konzept sieht vor, dass die Executives Teil des Kundenunternehmens werden. Sie arbeiten in der Linie oder etwa als Projekt- bzw. Programmmanager und integrieren sich direkt in der Kundenorganisation. Sie treten beim Kunden nicht als eigener Unternehmer auf, sondern mit der Visitenkarte des betreffenden Unternehmens.

Der Executive wird Teil des Unternehmens. Dadurch wird er im Kollegenkreis als einer der ihren wahrgenommen, eben nicht als Berater, der unter Umständen seine eigene Agenda mit anderen Zielsetzungen verfolgt. Als Interims Manager sind wir ab Stunde 1 für die Umsetzung von Unternehmenszielen in der Verantwortung. Selbstverständlich liefern wir dabei auch analytisch konzeptionelle Ergebnisse. Immer mit der klaren Verantwortung für das sichere Erreichen vereinbarter Ziele. Wir liefern Ergebnisse.


Wie unterscheidet sich der Executive vom operativ tätigen Strategieberater vor Ort beim Kunden?

Auch wir starten meist mit einem analytisch-konzeptionellen Teil. Wo steht das Unternehmen bezüglich der übernommenen Aufgabe tatsächlich? Wie ist der erfolgversprechendste Weg die Aufgabe zu lösen? Welcher Maßnahmen- und Projektplan leitet sich daraus ab? Je nach Phase unseres Einstiegs in eine Aufgabe kann der Analyse- und Ausrichtungsanteil höher oder geringer sein. Häufig liegt als Ausgangspunkt ein Konzept vor, das umgesetzt werden soll.

Hier justieren wir gegebenenfalls nach – erfinden aber nie das Rad zum zweiten Mal neu. Wir nehmen vorhandene Erkenntnisse und liefern Ergebnisse. Ein „not invented here“ oder „not invented by us“ ist uns absolut fremd. Immer häufiger übernehmen wir Aufgabenstellungen mit einem höheren Strategieanteil. Wenn wir gehen, sind die Aufgaben abgeschlossen, der Erfolg geliefert, Transformationen in der Organisation verankert.


Welche Vorteile ergeben sich aus der strategischen Beratung plus operative Umsetzung aus einer Hand?

Der Vorteil für den Klienten liegt darin, dass er Analyse, Konzeption und Umsetzung aus einer Hand mit einer klaren Umsetzungsverantwortung erhält. Die Zeiten, in denen aufwendig erarbeitete Strategiepapiere – ob wegen mangelnder Akzeptanz in der Organisation oder wegen fehlender Umsetzbarkeit – als dicker Folder in Schubladen verschwinden, gehören damit der Vergangenheit an. Wir legen bereits im strategischen Beratungsteil einen klaren Fokus auf die Umsetzung.

Wir stehen für Erfolg, und wir lassen uns in Fällen, in denen wir sozusagen „die Waffen in der Hand haben“, auch am Erfolg vergüten.

Was unterscheIdet den Unternehmensberater vom Interims Manager? 

Unternehmen greifen in schwierigen Situationen gern auf das Wissen und die Erfahrung von Experten zurück. Unsicherheit besteht allerdings häufig darin, ob ein Unternehmensberater oder ein Interims Manager der Mann oder die Frau der Stunde ist. Fragen zur Strategie, zum operativen Geschäft und zu funktionalen Aufgaben landen mit immer wieder neuen Facetten – im Grunde aber ähnlich – sowohl auf den Schreibtischen von Unternehmensberatern als auch von Interims Managern. Wann also setze ich einen Unternehmensberater, wann einen Interims Manager ein?

  • Der Berater bringt externes Wissen mit, liefert Konzepte und Methoden, um eine Problemlösung für den Kunden zu erarbeiten.
  • Der Interims Manager greift in das operative Tagesgeschäft ein und übernimmt Durchführungsverantwortung.
  • Berater und Interims Manager gleichen sich darin, dass sie Aufgaben übernehmen, die nicht routinemäßig in Unternehmen vorkommen, sondern eher die Ausnahme sind.
  • Berater wie Interims Manager werden geholt, wenn weniger unternehmensspezifisches Wissen gefragt ist als vielmehr unternehmens- und auch branchenübergreifendes Know-how.

Doch in einem unterscheiden sich beide:

  • Berater gestalten ergebnisoffene Prozesse. Wie sieht das Problem aus, wie kann man es prinzipiell lösen?
  • Der Interims Manager löst das Problem! Das ist das von vornherein feststehende Ziel seines Einsatzes.
Wende in der Beratungsbranche:
Vom Nachdenken und Planen hin zur operativen Hilfe

Das Gewinnerimage der europäischen Wirtschaft treibt die Nachfrage an und bringt europäischen Beratern Zutritt zu den globalen Wachstumszonen. Viele Beratungsunternehmen eröffnen Büros in den asiatischen oder südamerikanischen Märkten, erwarten dort einen Boom für ihr Geschäft. Doch innerhalb der Branche zeichnet sich ein Richtungswechsel ab. Die Kunden fordern Gesamtlösungen. Die reine Beratungsleistung reicht nicht mehr aus, denn die Strategien müssen umgesetzt werden. Ein neuer Beratungsansatz?


Neben der Rolle des Strategieberaters erwarten Klientenunternehmen immer häufiger die Umsetzung vorgeschlagener Maßnahmen von ihren Beratern. Ist damit die klare Trennlinie zwischen der klassischen Beratung und dem Interims Management aufgehoben?

Das Geschäftsmodell und die Personalstruktur der meisten Beratungsunternehmen sind nach wie vor auf das Lösen von Erkenntnisproblemen ausgerichtet und nicht darauf, Aufgabenstellungen operativ umzusetzen. Vom Partner bis zum Jungberater zeichnen sich Berater meist durch hohe analytische, konzeptionelle Fähigkeiten aus.

Das Beratungsunternehmen steuert hohe Methodenkompetenz und Marktkenntnis bei. Die Fähigkeit jedoch, Veränderungsprozesse im Unternehmen zu orchestrieren und Transformationen in voller Ergebnisverantwortung umzusetzen, gehört selten zur Value Proposition.

Also machen die operativen Fähigkeiten den Unterschied aus?

Ja, für eine erfolgreiche operative Umsetzung der strategischen Ziele sind völlig eigene Fähigkeiten gefragt. Der Interims Manager muss in der Lage sein, Änderungen in der Organisation zu bewirken und die Menschen zu begeistern – unterschiedliche Stakeholdergruppen mit auf die Reise zu nehmen, Hindernisse zu überwinden, Ängste abzubauen. Unser Konzept sieht vor, dass die Executives Teil des Kundenunternehmens werden. Sie arbeiten in der Linie oder etwa als Projekt- bzw. Programmmanager und integrieren sich direkt in der Kundenorganisation. Sie treten beim Kunden nicht als eigener Unternehmer auf, sondern mit der Visitenkarte des betreffenden Unternehmens.

Der Executive wird Teil des Unternehmens. Dadurch wird er im Kollegenkreis als einer der ihren wahrgenommen, eben nicht als Berater, der unter Umständen seine eigene Agenda mit anderen Zielsetzungen verfolgt. Als Interims Manager sind wir ab Stunde 1 für die Umsetzung von Unternehmenszielen in der Verantwortung. Selbstverständlich liefern wir dabei auch analytisch konzeptionelle Ergebnisse. Immer mit der klaren Verantwortung für das sichere Erreichen vereinbarter Ziele. Wir liefern Ergebnisse.


Wie unterscheidet sich der Executive vom operativ tätigen Strategieberater vor Ort beim Kunden?

Auch wir starten meist mit einem analytisch-konzeptionellen Teil. Wo steht das Unternehmen bezüglich der übernommenen Aufgabe tatsächlich? Wie ist der erfolgversprechendste Weg die Aufgabe zu lösen? Welcher Maßnahmen- und Projektplan leitet sich daraus ab? Je nach Phase unseres Einstiegs in eine Aufgabe kann der Analyse- und Ausrichtungsanteil höher oder geringer sein. Häufig liegt als Ausgangspunkt ein Konzept vor, das umgesetzt werden soll.

Hier justieren wir gegebenenfalls nach – erfinden aber nie das Rad zum zweiten Mal neu. Wir nehmen vorhandene Erkenntnisse und liefern Ergebnisse. Ein „not invented here“ oder „not invented by us“ ist uns absolut fremd. Immer häufiger übernehmen wir Aufgabenstellungen mit einem höheren Strategieanteil. Wenn wir gehen, sind die Aufgaben abgeschlossen, der Erfolg geliefert, Transformationen in der Organisation verankert.


Welche Vorteile ergeben sich aus der strategischen Beratung plus operative Umsetzung aus einer Hand?

Der Vorteil für den Klienten liegt darin, dass er Analyse, Konzeption und Umsetzung aus einer Hand mit einer klaren Umsetzungsverantwortung erhält. Die Zeiten, in denen aufwendig erarbeitete Strategiepapiere – ob wegen mangelnder Akzeptanz in der Organisation oder wegen fehlender Umsetzbarkeit – als dicker Folder in Schubladen verschwinden, gehören damit der Vergangenheit an. Wir legen bereits im strategischen Beratungsteil einen klaren Fokus auf die Umsetzung.

Wir stehen für Erfolg, und wir lassen uns in Fällen, in denen wir sozusagen „die Waffen in der Hand haben“, auch am Erfolg vergüten.